Yazar: Can Yükselen

Yalın Üretim uygulayan -ya da uyguladığını sanan- birçok firmada görülen en büyük sorunlardan biri Yalın Düşünce’nin salt bir maliyet azaltma yöntemi olduğudur. Bu büyük yanlış anlaşılma bugün bile hala Yalın yaptığını sanan birçok yöneticinin Yalın’a başlamasının temel noktası olmuştur ne yazık ki! Gelgelelim durum böyle midir diye sormadan edemedi Yalın Danışman. Ve bu pazartesi makalesinin sorusunu soruverdi? “Gerçekten de Yalın’ın bir kuruluş için amacı ne? Salt bir maliyet azaltma faaliyeti mi yoksa ardında birçok farklı vizyonu içeren bir stratejik yönetim aracı mı? ” Olaya adam*saat verimliliği olarak bakan işletmelerde yapılan kaizen faaliyetleri ile sadece aynı işin ne kadar daha az…

Beşinci yazıda Değer Akış Haritalamadaki Gelecek Durum Tasarımına devam etmiş ve Pacemaker proses, üretim tempolama ve FIFO hatlarından bahsederek üretim planlamaya giriş yapmıştım. Bugün ise pacemaker ile üretim planlama konusunda detaylara inip üretim kapasitesini nasıl kullanmak gerektiği konusuna değinip Değer Akış Haritalama Rehberi’ne son noktayı koyacağım. Dilerseniz başlayalım 9) PACEMAKER PROSESİ ÜRETİMİ SEVİYELENDİRECEK ŞEKİLDE PLANLAYIN Çekme sistemini işleten Kanbanları pacemaker prosesin gerisinde topladıktan sonra, geriye kalan tek şey bu kanbanları müşteri taleplerine uygun şekilde sıralamaktır. Kanban müşteri talebine uygun şekilde çekme sistemini temin eder; ancak müşterinin her talep değişikliğine uyum sağlayacak şekilde üretimi birebir tempolamak imkansızdır. Dolayısıyla üretimi temposunu belirli…

Fabrikalarda sürekli gelişim faaliyetlerinin dinamolarından biri olan Kaizen faaliyetleri içeriği itibariyle kabaca ikiye ayrılır. Bunlardan biri detaylı analizlere ve belirli bir kurguya sahip Odaklanmış (Kobetsu) Kaizenler; diğeri ise küçük iyileştirmeleri kapsayan ve Kobetsu Kaizen’lere göre daha basit bir yapıya sahip Önce-Sonra (before/after) Kaizen’lerdir. Önce Sonra Kaizenler işletme içerisinde analiz gerektirmeden kolayca uygulanabilecek, bir ekip çalışmasından çok bir ya da birkaç kişinin görev aldığı basit değişikliklere, küçük iyileştirilmelere verilen addır. Önce Sonra Kaizenler küçük iyileştirmelerin kolayca kayıt altına alınmasını sağladığı gibi, işletmede karşılaşılan basit problemlerin kolayca çözülebilmesi için pratik bir ortam sunar. Önce Sonra Kaizen’ler için basit bir form örneği aşağıda…

Montaj hatlarını dengelemenin basit bir iş sanıldığı Türkiye Sanayisinde genellikle yeni mezun mühendisler veya stajyer mühendis adaylarına ellerine kronometreler verilerek sahaya inmeleri söylenir ve ölçümler yapılarak toplanan birçok veri, ya yanlış ve eksik olarak analiz edilir ya da işlendiği formlarda saklı kalarak hiç kullanılmadan çöp oluverir. Burada analizi yapan mühendisin kalifiye olmayışından çok bu işe verilen önem ve ciddiyetsizliktir benim dikkat çekmek istediğim. Elbette zaman ölçümünü yeni bir mühendis yapabilir; ancak bunun sistematiğini ve ciddiyetini anlamamış, bu işin detaylarının kavramamış yöneticilerin varlığında metod mühendislerinden – tecrübeli ya da yeni mezun- harikalar yaratmalarını beklemek ancak boş bir hayal olabilir. Öncelikle  işin…

Basitçe “seviyelendirme” olarak Türkçeleştirebileceğimiz Heijunka üretim planını düzgünleştirerek üretimdeki kaynakları daha etkin kullanarak Değer Akışını verimli hale getirmeyi amaçlar. Heijunka’yı sağlamanın yolu ise Setup Sürelerini kısaltarak daha sık model değişimi yapmaktan geçer. Heijunka üretim planlarındaki değişikliklere daha kolay uyum sağlamayı mümkün kılarken; üretim planını günbegün değiştirmek yerine düzgünleştirilmiş bir program ile üretimde çalışanlar için daha stressiz bir ortam sunar. Örneğin talebi günlere göre değişkenlik gösteren bir ürün için her gün üretim temposunu değiştirmek yerine belirli bir stok ile bu dalgalanmayı seviyelendirerek az bir stokla üretimdeki değer akışını daha düzgün hale getirmek mümkündür. Uzun setup’lar üretim etkinliğini düşürerek Heijunka’yı imkansız hale…

Geçtiğimiz hafta başladığım Gelecek Durum Değer Akış Haritalama konusuna bugün de devam ediyorum. Mevcut Durum haritalamayı bitirdikten sonra başlayacağınız ve hayal gücünüzle birlikte gelecekteki kaizen projelerini tetikleyeceğiniz Gelecek Durum Tasarımı, -tekrar kısaca hatırlatmak gerekirse- Yalın ile ilgili birçok aracı tanıyacağınız ve Yalın uygulamaların ne gibi sonuçlar doğuracağını hayata geçirmeden önce anlayacağınız bir uygulamadır. Önceki yazıda Gelecek Durum tasarımına başlarken; önce takt zamanını hesaplamış, sonrasında sürekli akışı yerleştirmeye çalışmış, en sonunda da sürekli akışı koruymayacağımız yerlere süpermarket mantığını yerleştimekten bahsetmiştim. Dilerseniz süpermarket mantığını biraz daha açarak devam edelim… 4) SÜPERMARKET SEVİYELERİNİ BELİRLERKEN KOŞULLARI DİKKATE ALIN Süpermarket seviyeleri ürün siparişlerindeki dalgalanmalar, setup…

Proje yönetimi ile görsel yönetimi etkin şekilde birleştiren Oobeya Odası birimler arası iletişimi sağlamanın yanında problemlere müdahaleyi hızlandırmanın ve süreçte Kaizen’ler yaratmanın etkili bir yoludur. Aşağıdaki fotoğraf uzun bir süredir müşterimle birlikte üzerinde çalıştığım Oobyea odasının vücut bulmuş hali. “Big Project Room-Büyük Proje Odası” olarak adlandırılan bu oda sayesinde siparişe göre üretim yapan bu firmada hangi projenin planlanandan ne kadar geride olduğu, iş kapasitelerinin ne kadar etkin kullanıldığı, proje ekipmanlarının teslim tarihleri satın almalar ve üretim ile ilgili detayları kolayca görülürken; projenin izlenebilirliğini sağlayan kilit performans göstergeleri- KPI ve bu göstergelerdeki sapmalara göre müdahalelerin yapıldığı aksiyon tabloları mevcut. Bu örnekteki Oobeya…

Cumhuriyet dönemindeki sanayi atılımların temel taşlarından biri sayılabilecek Kamu İktisadi Teşebbüsleri, 1923–1929 yılları arası dönemde savaş yaralarını sarmakla uğraşan Türkiye Cumhuriyeti’nin 1929’daki Dünya Ekonomik Buhranı’ndan rahatça sıyrılmasını ve belini doğrultarak bu krizden çıkmasını sağlayan devletçilik ilkesi esasına göre kurulmuş olan bir işletmeler bütünüdür. 1930 sonrası dönemde bu amaçla kurulan işletmeler, ekonomik olarak güçlü bir kapitale sahip olmayan bir devlette güçlü sermayedarların yaratılmasını amaçlarken öncü kapitalin birikimini bizzat devletin girişimiyle karşılamayı hedefleyen ve bu hedefi gerçekleştirdiğinde öncü olduğu girişimleri özel müteşebbislere bırakarak ekonomik sistem üzerinde görünen bir el olarak varlığını sürdürmeyi planlayan bir sistemin (devletçilik ilkesi) ürünüdür. Ancak; bu işletmeler günümüz…

Geçtiğimiz Salı günü Süleyman Demirel Üniversitesi Endüstri ve Kalite Kulübü’nün davetlisi olarak Yalın Düşünce ve Yalın Üretim konulu bir konferans verdim. Yalın’a meraklı kulüp üyelerinin girişimleriyle beni üniversite kulübünün düzenlediği etkinlikte konuşma yapmam için davet ettiler… Organizasyon sadece bir hafta önce duyurulmuş olmasına rağmen hınca hınç dolu bir salonla ve Yalın Üretim’e meraklı birçok genç mühendis adayıyla -ben de gencim ama olsun- karşılaşmak gerçekten mutluluk ve gurur vericiydi. Sosyal medyanın gücünü her geçen gün artırdığı şu dönemde Yalın Danışman’ın ve Yalın Enstitü’nün sosyal medyadaki konumunun ne denli güçlü olduğunu bu davet bir kere ispatlamış oldu. Atılan tweet’ler ve facebook paylaşımları…

Tekli Dakikalarda Kalıpların Değişimi ya da Tekli Dakikalarda Model Değişimi olarak Türkçeleştirebileceğimiz SMED (Single Minute Exchange of Dies) üretimde esneklik (flexible manufacturing) ve çeviklik (agile manufacturing) sağlayan Yalın Araçlardan biridir. İlk olarak ünlü Japon mühendis Shigeo Shingo tarafından uygulanan bu teknik, model değişimine harcanan zamanı kısaltarak üretim etkinliği artırmayı ve/ya küçük partilerle üretim yapmanın önünü açar. Setup zamanını kısaltarak makina etkinliğini artırmak veya setup sayısını artırarak mevcut etkinlikle çalışıp daha küçük partilerle üretim yapmak, üretim planlarındaki ani değişikliklere uyum sağlamayı kolaylaştırdığı için aşırı stokla üretim yapmanın da önünü keser. 3 adımda uygulanabilen SMED, öncelikle  iç ve dış setup’ların ayrıştırılmasını, devamında iç…