Yazar: Can Yükselen

Otomotiv dünyasının sarsılmaz kalesi Toyota, bugünlerde tarihinin en kritik yol ayrımlarından birinde. Yıllarca “Toyota Way” (Toyota Yolu) ile mükemmelliği bir din gibi yaşayan marka, eski CEO Koji Sato’nun “kriz” uyarısıyla sarsılıyor. Çinli rakiplerin yüksek hacimli ve düşük maliyetli saldırısı karşısında Toyota, belki de en güçlü kası olan “amansız tedarikçi disiplini” üzerinde radikal bir operasyona gidiyor. Ancak bu durum, bir verimlilik hamlesi mi yoksa efsanevi bir felsefenin erozyonu mu? Toyota “Overprocessing”i Yeni mi Keşfetti? Öncelikle bir yanlışı düzeltmek gerekir: Toyota, Overprocessing (Aşırı İşlem) kavramını dün öğrenmedi. Aksine, bu kavramın kitabını yazan markadır. Toyota, müşterinin para ödemediği hiçbir detaya kaynak ayırmamayı (Muda) temel ilke…

Günümüz iş dünyasında “sürdürülebilirlik” ve “sıfır karbon” kavramları, ne yazık ki gerçek birer operasyonel stratejiden ziyade Yeşil Dönüşüm pazarlama araçlarıyla “Yeşil Badana”ya dönüşmüş durumda. Michael Ballé’nın yazısında vurguladığı gibi, kaynak tüketim biçimimizi temelden sorgulamadığımız sürece, ürünlerin üzerine yapıştırdığımız “yeşil” etiketler kozmetik birer müdahaleden öteye gidemez. Gerçek çevrecilik; fabrikaya sadece güneş paneli takmak değil, maliyet muhasebesinden üretim planlamasına, ürün tasarımından teknoloji kullanımına kadar uzanan bütünsel bir sistem dönüşümüdür. Ki ancak böylece karbon ayak izinizi göstermelik değil gerçekten sürdürülebilir şekilde düşürmeye dair bir eylem yapmış olur ve Yeşil Dönüşüm’e katkıda bulunursunuz. 1. Tüketim Paradoksu ve “Sıfır Karbon” Masalı Modern ekonomi, doğası gereği…

Yalın dönüşümde gerçek başlangıç noktası, eldeki araçlar değil; ulaşılmak istenen amaçtır. Ancak sahaya 5S’le inip bir “gündelikçi” gibi ortalık toparlamak da, orta kademeyi VSM diyagramlarıyla etkilemeye çalışmak da, daha ilk günden Hoshin’le şirketin yatak odası sırlarına girmek de dönüşümün yönünü belirlemek için etkili olabilir ama işlevselliği tartışılır.  Bugüne kadar yalın dönüşüme yolculuğundaki yol kazaları, yalın araçların bazen bir sinek ilacı gibi “kime sıkacaksak ona göre” kullanılmasının yarattığı yanılgıların sonucudur.  Gerçek Yalın Dönüşüm ise, her kademeyi 5S, VSM ve Hoshin’i yapmak değil; onların neden çalışılması gerektiğine ikna edecek tutum ve yaklaşımları ortaya koymaktan geçer. Çünkü araçlar ancak davranışla anlam bulur; davranış…

Yalın dönüşüm çoğu zaman araçlarla, tekniklerle ve sahadaki uygulamalarla anlatılır. 5S’ten başlanır (anlamsız şekilde!), değer akışı (VSM) çıkarılır, KPI’lar revize edilir, görsel yönetim panoları kurulur. Oysa bu adımların hiçbiri tek başına yalın dönüşüm değildir. Yalın dönüşüm, bir organizasyonun mevcut kültürüne, yönetim anlayışına ve karar alma reflekslerine yapılan bilinçli bir müdahaledir. Meyve vermeyen ağacın dallarını budayarak, gövdesini kireçleyip haşerelerden koruyarak meyve alamayacağınız gibi; Yalın Dönüşüm’de de sadece araçları kutusunda çıkartarak bir yere varamazsınız. Bu nedenle yalın dönüşümü anlamanın en doğru yollarından biri, onu ağaçlardaki bir aşılama süreci gibi ele almaktan geçer. Ağaçlarda aşılama, mevcut ve köklü bir gövdenin tamamen kesilip atılması…

Bugün neredeyse her şirkette KPI’lar (Kilit Performans Göstergeleri) var. Panolarda, raporlarda, aylık değerlendirme toplantılarında… Hatta çoğu zaman baktığınızda tablo gayet iyi görünüyor. Renkler yeşil, göstergeler hedefte, sunumlar “iyi gidiyoruz” mesajı veriyor. Ancak sahaya indiğinizde, gembaya yaklaştığınızda, bu yeşil tablonun altında bambaşka bir gerçeklikle karşılaşıyorsunuz. Bunu daha önce “Karpuz KPI” metaforuyla anlatmıştım: Dışı yeşil, içi kırmızı göstergeler olarak şirketi ve dolayısıyla kendimizi nasıl kandırdığımızı anlatmıştım . Raporlarda başarı hikâyeleri varken, süreçlerin içinde metriklerin adeta kan ağladığı bir gerçeklikten bahsetmiştim. Şimdi ise bu konuyu bir başka boyuta taşıyıp derinleştiriyorum. Karpuz KPI’dan Daha Rahatsız Edici Bir Soru Bu yazı, Karpuz KPI’ların ne olduğunu…

Aynı şirkette çalışıyoruz. Aynı hedefler için emek verdiğimizi düşünüyoruz. Ama çoğu zaman birbirimizin ne yaptığından habersiz şekilde birbirimizin ayağına basıyoruz. Birçok organizasyonda yaşanan verimsizlik, gecikme ve çatışmanın kaynağı; sanıldığı gibi yetkinlik eksikliği değildir. Asıl problem, yanlış organizasyon yapısı,  iletişim biçimi ve yanlış liderliktir. Ve bu bozukluğun adı çoğu zaman silo sendromu olarak adlandırılır. Silo Sendromu Nedir? Silo sendromu; her departmanın olaylara yalnızca kendi bakış açısından baktığı, diğer birimlerin söylediklerini duymak istemediği ya da bilinçli şekilde duymazdan geldiği bir çalışma ve iletişim biçiminin sonucudur. Bu yapıda departmanlar zamanla kendi krallıklarını kurar. Kendi süreçleri her zaman “harikadır”. Bir problem ortaya çıktıysa, mutlaka…

Asgari ücretin 2026 yılı için 28.075 TL olarak açıklanmasıyla birlikte, bugünkü dolar kuru üzerinden bakıldığında asgari ücretin dolar bazındaki karşılığı yaklaşık 655 dolar seviyesine yükselmiş oldu. Böylece, son yıllarda ortalama kur hareketleri itibarıyla dolar bazında zaten yukarı yönlü bir seyir izleyen asgari ücret, bu yeni artışla birlikte uluslararası ücret rekabeti açısından daha da dezavantajlı bir noktaya taşınmış görünüyor. Özellikle Doğu Avrupa ve Balkanlar ile kıyaslandığında, dolar bazında ücret seviyeleri açısından Türkiye’nin rekabet gücünün belirgin şekilde zayıfladığı söylenebilir. Bu tablo, son üç yıldır sanayicinin sıklıkla dile getirdiği; “ücret artışları nedeniyle ihracatta zorlanıyoruz” yönündeki görüşleri ilk bakışta doğrular nitelikte bir sonuç ortaya…

Kaizen kavramı bugün neredeyse Yalın’dan bihaber herhangi bir firmada bile duyulabilen bir kavram haline geldi. Herkes Kaizen yapıyor veya yaptığını sanıyor. Oysa aslında “Kaizen yapmak” gibi bir terim, o kadar sığ ve Kaizen ruhundan uzak bir söylem ki; bunun bir kültürel dönüşüm ve değişim hareketi olduğu ne yazık ki göz ardı ediliyor. Söylem bu kadar sığ olunca, eylemlerde de birçok yanlış uygulama söz konusu oluyor. Bazen üst yönetim bu işi basit bir faaliyet olarak algılıyor, bazen de Kaizen uygulayıcıları işin kritik noktalarında öyle hatalar yapıyorlar ki, güzelim Kaizen çalışmaları ölü doğuyor veya yitip gidiyor. İşte tam da bu sebeple, Kaizen…

Yılsonu yaklaştıkça performans karneleri açılıyor, KPI (Kilit Performans Göstergeleri) panoları yeniden gündemin merkezine yerleşiyor. Fakat her bir KPI gerçekten bize gerçeği mi söylüyor? Yoksa dışarıdan yemyeşil parlayan bir karpuz gibi, içindeki kırmızılığı ustalıkla mı gizliyor? Karpuz KPI Nedir ve Neden Önemlidir? Kimi zaman yöneticilerinizi memnun eden göstergeler, sahadaki gerçeklerle yan yana koyduğunuzda bambaşka bir tablo çizebilir. Raporlarda “her şey yolunda” mesajı veren metrikler, sahaya indiğinizde iş sonuçlarının kan ağladığını ortaya çıkarabilir. İşte tam da bu nedenle yanıltıcı metriklere “karpuz KPI” diyoruz. Çünkü dışarıdan bakınca her şey pırıl pırıl görünür; fakat içine bıçak vurduğunuzda tablo bir anda değişir. Bu yüzden karpuz…

Dijital dönüşüm ile yalın dönüşüm çoğu zaman iki ayrı dünya gibi sunulur. Oysa gerçekte bu iki yaklaşım, doğru hizalandığında birbirini güçlendiren araçlar haline gelir. Bu yazıda, yalın ve dijitalin aslında birbirinin rakibi değil, aksine birbirini tamamlayan iki müttefik olduğunu ve aralarındaki yanlış algıları nasıl aşabileceğimizi ele alacağız. Yanılgılar ve Manipülasyonlar Üzerine Çoğu zaman, bu iki yaklaşımın birbirine rakipmiş gibi sunulması, aslında bir dizi manipülasyonla beslenir. Örneğin, aşırı genelleme yoluyla “önce dijitalleşmeden yalın olmaz” veya tam tersi “yalın olmadan dijital dönüşüm mümkün değil” gibi iddialar ortaya atılır. Bu, tek bir durumu genelleyerek her koşula uyarlama manipülasyonudur. Aynı şekilde, bağlamdan koparma da…