Haberler

Yalın Satış Pazarlama – Değer ve Sürekli İyileşme

Yalın Satış ve Pazarlama Yazı dizisinin son yazısını da sizlerle paylaşıyorum. Buradan Yalın Enstitü danışman ve eğitmenlerinden Hakan Akgül’e tekrardan teşekkürlerimi sunarken sizlere de iyi okumalar ve güzel bir hafta diliyorum.

Değerin Satılması – Müşteri için Nasıl Değer Yaratacağımızı Anlamak

Yalın şirketler ve yalın satış ekipleri müşterilerine samimi olarak zaman ayırır, birlikte vakit geçirirler ve onların ihtiyaçlarını anlayıp (zaman içinde her an değişebilir) bunu şirketin ürün/hizmetine nasıl uyarlayabileceklerine bakarlar. Amaç müşteri için değer yaratmaktır.

Müşteri için değer yaratmanın mucitliğe, yenilikçiliğe açık pek çok yolu vardır; bunlardan bir kaçına bakalım :

    • Üstün nitelikli ürünler üretmek
    • Özgün, rakipsiz ürünler üretmek
    • Ürünleri yenilikçi yaklaşım ile kişiselleştirerek ticari mal statüsünden çıkarıp özgün hale getirmek
    • Müşterinin maliyetlerini azaltıp gelirini arttıran ürünler üretmek
    • Müşterinin müşterisi için maliyetleri azaltan ya da değerini arttıran ürünler üretmek
    • Müşterinin ihtiyacı için daha kapsamlı bir çözüm sunmak
    • Ürünün kullanım ya da sahiplik (life-cycle) maliyetini düşürmek
    • Yalnızca yalın şirketlerin tümünü birden aynı anda sağlayabileceği imkanlar/servisler sunmak : siparişten teslimata süresini kısaltmak, güvenilirlik, mükemmel kalite, esneklik, stokları azaltmak, iyileşen nakit akışı, işbirliği ilişkileri
    • Ürün ve hizmetinizle müşterinize imaj ve saygınlık katmak
    • Müşterinize üstün nitelikli hizmet sunmak : “tam olarak istediğimi, istediğim zamanda istediğim yerde ve istediğim şekilde ver. İhtiyacımı doğru fiyat ile gider ve saygılı ol”

Yenilikçilik denen şey buluşla ya da yüksek ARGE bütçeleriyle doğrudan ilişkili değildir (Microsoft, Apple). Bu konu ayrı bir yazı içinde incelenmelidir. Ancak kısaca yenilikçilik için şunları aktaralım :

Yenilikçilik yalnız ürün/hizmet için değildir. Üretim, Pazarlama ve Yönetim konularında yenilikçilik düşünülmelidir.

Bunları da alt başlıklarına ayırırsak; üretim için ürün, kalite, maliyet, zaman ve sipariş alanlarında, pazarlama için satış, iletişim ve dağıtım alanlarında, yönetim için ise “mali, insan gücü, altyapı ve tesisler, bilgi/enformasyon ve know-how, stratejik ortaklıklar ve işbirlikleri” kaynaklarının planlanması, tedariki, dağıtımı ve denetimi alanlarında olarak sıralanabilir.

Kısaca müşterisi için değer yaratmak isteyen şirketler için oyun alanı geniştir.

Müşteri için değerin ne olduğunu anladığımızda, bu değeri ölçmeye başlayabiliriz.  Bu değer önermeleri (value propositions) farklı pazar segmentleri için farklı olabilir; hatta farklı müşteriler için değişebilir. Çoğunlukla müşteri için değeri hesaplamanın başlangıç noktası, müşterinin şu an kullandığı ürün/hizmet için şu an ne ödediğidir (referans fiyat) – burada müşteri bizim önceki ürünümüzü ya da rakibin ürününü kullanıyor olabilir ya da henüz bu ürün grubunu hiç kullanmamışları da düşünmek lazımdır.

Bu referans fiyatı bildiğimiz zaman, müşterinin bizim ürün/hizmetimizi kullandığında ne kadar tasarruf edeceğini ya da gelirinin ne kadar artacağını hesaplayabiliriz. Burada somut finansal faydalar ve diğer soyut faydalar ortaya çıkacaktır : kısalan teslimat süreleri, garantiler, münhasırlık (kullanım hakkı), saygınlık ve imaj, konfor vb. Ölçümü zor olan konuları ve bunların ne değer kattığını anlamak için müşterimiz ve hatta müşterimizin müşterisi ile yakın çalışmalıyız. Ayrıca bu faydaları pazar araştırmaları, anketler ve fiyat testleri yaparak ölçmeye çalışabiliriz.

Değer Odaklı Fiyat Hesaplama

Bir kere müşteri için değeri belirledikten ve ürün/hizmetimizle bunu sağladıktan sonra fiyatı artık hesaplayabiliriz.

Örneğin; 200 TL lik eskisine göre eğer yeni ürün 100 TL ilave değer yaratıyorsa şunu sorarız : bu 100 TL’nin ne kadarını müşteriye ödeteceğiz ? Bu bir fiyat politikasıdır, 275 TL lik yüksek bir fiyat belirleyip daha az adette satabiliriz ya da ürünümüz gerçekten çok fark yaratıyordur ve rakiplerden de müşteri çekerek daha çok satacağımızı öngörebiliriz ya da 225 TL lik düşük bir fiyatla sürüm yapabiliriz. Burada talebin fiyat esnekliğini düşünmek gerekir.

Maliyet üstüne fiyat belirlemeye (maliyet+kar) alışmış olan şirketler için değer odaklı fiyatlamaya geçiş zordur. Varolan ürünler için bu ayarlamayı yapmak zaman alır ancak yeni ürünler çıktığında daha baştan değer odaklı fiyatlandırılabilir.

Değer Odaklı Fiyatlandırmanın Avantajları

“Maliyet+kar” odaklı fiyatlandırmada iki durum söz konusu olabilir : eğer ürün fiyatı, satıcının düşündüğünden/piyasadan yüksek ise bunu satabilmesi için çok emek harcaması lazımdır yok eğer tam tersi fiyat düşük ise çok kolay satış olacaktır. Her iki durumda da firmanın kaybı vardır.

Değer odaklı fiyatlandırma politikasını uygulayan şirketlerde “fiyat”ı, ürünün müşteri açısından değeri ve şirketin ana fiyat stratejisi belirleyecektir. Satış ekipleri de bu sürecin içinde olduğu için potansiyel müşterilerine değer ve fiyat ilişkisini mantıksal olarak doğru şekilde kurgulayarak anlatıp onları daha kolay ikna edebileceklerdir. Bu durum ciro ve karı arttırır ayrıca satış ekibini bilgilendirip yetkilendirir ve müşteri ile uyumlu bir iş ilişkisi sağlar.

ysp-3.1

Talep Yönetimi

Daha önce bahsettiğimiz gibi, yalın şirketlerde satış ekipleri planlama süreçlerinin içindedir; SOFP (Satış, Operasyon ve Finansal Planlama). Satış takımları kısa ve uzun dönemli planlama kararları alan bu çapraz fonksiyonlu takımlara yalnızca satış tahmini bilgisini sunmakla kalmaz ve aynı zamanda bu takımların bir parçası olurlar. Bir şirkette öngörülebilir ve düzenli işleyen bir iş ortamı oluşturulursa yüksek üretkenlikte değer akışı süreçleri ortaya çıkabilir.

SOFP sürecinin önemli bir faydası üretim programının dengelenmesi, hizmetin sağlanması (service provision), ürün geliştirme süreçleri ve tedarikçilere talep (demand on suppliers) oluşturulmasıdır. Pek çok şirkette dengeli üretim programlarını olumsuz etkileyen satış politikaları vardır; yalın üretim anlayışına uymayan ve talepte sıçramalara sebep olan büyük siparişlere özel iskontolar verilmesi, her ay düzenlenen satış kampanyaları gibi.

Benzer şekilde, ay sonu ya da çeyrek dönem sonu bütçelenmiş hedeflerini tutturması için çalışanlarına baskı yapan şirketler de yalın dönüşüm uygulamalarına zarar verirler. Bu tarz aslında 20.yy başında sistematize edilen modern/bilimsel yönetim”in uygulamalarıdır; yani, en üst seviyede bir kar rakamına ulaşabilmek için satılan ürün/hizmeti pazara itmek. Bir takım ya da kişi bütçesini tutturmak konusunda zorlanır ya da motive edilirse başarmak için çok çabalayabilir ancak bu genellikle grafik üzerindeki görüntüsüne baktığımızda lineer olmayan ve belli dönemlere yığılan satışlara sebep olacaktır. Tanıdığımız bir firma ayın ilk 3 haftasında yalın ama son haftasında bütçe tutturmak için ay sonu taktikleri uygulayan geleneksel bir şirkete dönüştüklerini söylüyordu.

Aylık ve dönemsel kotaları tutturma zorunluluğu gelecek satışları öne çekmekte, sahte satışlara sebep olmakta, ana firma (satış ekibi) müşteri (bayi) ilişkilerinde gri bölgeler oluşturmakta, spot piyasaya düşen ürünler marka imajını mahvetmektedir.

Yalın şirketler istikrarlı üretim temposu ve akış isterler ve bu yöntemleri kullanmazlar. İsrafı -muda- önlemek için, dengesizlik ve dalgalanma –mura- ile aşırı yükleme (insana ya da makinaya) –muri- yok edilmelidir.

Yalın şirketler büyük yığın siparişleri veren müşterileri ödüllendirmek yerine, çok sayıda sık ve küçük siparişe (pazarlamanın birinci amacı) iskonto verirler ve bu tür siparişleri cesaretlendirirler. Şirket satış ve kampanya yöntemlerini sık ve küçük siparişler almak üzerine inşa eder. Bazı yalın şirketler, yıl veya çeyrek bazında lineer sipariş programları veren müşterilerine iskonto uygular. Tabiki müşterilerinden bu çerçevede sipariş toplayan satış takımları da ödüllendirilmelidir.

Takım Satışı

Pek çok firma satış ekiplerini bireysel ücret ve primlerle motive eder. Bu durum satıcıyı yüksek prim almak için bağımsız/bireysel çalışmaya yönlendirir. Fakat diğer taraftan yalın şirketler daima takım çalışmasını destekler. Satış pazarlama süreçlerinde takım çalışması, satıcıların bireysel yerine coğrafi bölge ya da ürün grubu ya da bir pazar için takım halinde çalışmasıdır.

Bu şirketlerde satıcılar yaptıkları satışa göre ücretlendirilebilirler ancak bunlar bireysel katkıya göre değil takımın katkısına göre ödenir. Bu değişim satış ekiplerinin müşteriye hizmet götürmek ve şirketin satış beklentilerini karşılamak için takım olarak çalışmasını sağlar.

Satış Süreçleri

Yalın satış organizasyonları standart işi takımları bünyesinde geliştirmek için çabalarlar. Bu ise müşterileri açısından değer yaratan tutarlı satış süreçlerinin ortaya çıkmasını sağlar ve şirketin geliri, karlılığı artar. Satış süreçleri müşteri açısından tutarlı performans sonuçları sağlar ve karşılıklı uzun dönemli ilişkinin temeli olur.

Yalın Dönüşüme Katkı Sağlayan Davranışların Performans Ölçümü

Yalın dönüşümlerde satış süreçlerini kontrol etmek ve iyileştirmek için eskiden kullanılan performans ölçümleri de değiştirilmelidir. Geleneksel firmalarda satış performansı genellikle bireysel satışlara göre ölçülür. Yalın performans ölçümleri ise mükemmel satış sonuçları getiren süreçlere odaklanır. Bu ölçüm değişikliği değer odaklı bir yaklaşımla beraber yalın şirketlerdeki satış pazarlama uygulamalarında köklü değişikliklere sebep olur.

Satışı Değer Akışları ile Bütünleştirmek

Satış süreci, “siparişten teslimata ya da siparişin gerçekleştirilmesi (ikmali)” değer akışının başlangıcıdır. Yalın şirketler müşteri ihtiyaçlarını ve talebi karşılamak için “değer akışı takımları” oluştururlar. Satış ekipleri üretim, satınalma, kalite vb ekiplerden oluşturulan bu takımlara katılmalıdırlar. Her ürün grubu için farklı değer akışı takımları olabilir; bu her zaman demek değildir ki farklı ürünlerimizi kullanan müşteriye her ürün grubu için şirketten farklı çalışanlar temas edecek. Bu müşteri tarafından tercih edilmeyebilir, bazen şirket için de uygun olmayacaktır. Bir de çoğu şirkette satış ekipleri coğrafi olarak şirketinden farklı lokasyonlarda yerleşiktir. Dolayısıyla satış ekipleri bir parçası oldukları “siparişten teslimata-siparişin gerçekleştirilmesi (ikmali)” değer akışı genel yapısından farklı organize olmuşlardır.

İdeal olanı satış ekiplerinin değer akışı takımıyla tam olarak bütünleşmesidir; bunun için bazı yöntemler şunlar olabilir :

    • Fırsatları diğer bölümlerle birlikte (cross-functional, çapraz fonksiyonlu) değerlendirmek: Büyük boyutlu satış fırsatları ortaya çıktığında kararlar diğer bölümlerle birlikte alınmalıdır. Müşteri talebi görsel olarak panolara yerleştirilip birkaç gün boyunca kısa toplantılarla üretim, satınalma, tasarım, finans vb birlikte değerlendirir; teslimat, fiyat ve diğer kararlar birlikte netleştirilir.
    • Satış, Operasyon ve Finansal Planlama Süreçleri : Yalın organizasyonlar tüm süreçlerini iyi planlar. Farklı bölümlerin (cross-functional) birarada çalıştığı  planlama süreçleri vardır. Bu süreçte satış ekipleri 12-18 aylık satış tahminlerini ortaya koyar, üretim ekipleri 12- 18 aylık üretim kapasite planını hazırlar, yeni ürün geliştirme ekipleri ürünlerin ne zaman ve nasıl çıkarılacağının bilgisini sağlar, finans ekipleri de aslında bu sürecin bir çıktısı olan mali sonuçları paylaşır. Bu gruplar önce planı oluşturur ve ardından bu planı günlük işleri ile gerçekleştirmeye gayret ederler.
    • Satış Ekiplerini Belirli Değer Akışlarında Görevlendirmek : Satış ekipleri organizasyonel olarak içinde olmaları gerekmese de, belirli ve önemli değer akışlarının içinde görev almalılar ve problemlerin çözülmesi ve iyileştirmeler için işbirliği yapmalıdırlar.

ysp_3.2

Hedef Maliyet (Target Costing)

Hedef maliyetin amacı, şirketin yalın dönüşüm çabalarını doğrudan müşteri için değerden hareketle yönlendirmektir. Bunu sağlamaksa, “ürün değer akışları ve süreçlerle müşteri için değerin yaratılması” kavramını derinlemesine anlamayı gerektirir. Şimdi ürünün fiyatını ve müşterilerin değer odaklı ihtiyaçlarını karşılayabilmek için gereken hedef maliyeti hesaplayabiliriz. Bunu yaparken şirketin kısa ve uzun dönemli hedeflerini gerçekleştirmeyi ve nakit akışı ve karlılık beklentisini karşılamayı unutmayacağız. Önce hedef maliyeti malzeme (hammadde) ve ayrıca değer akışları sürecinde üretilmiş ana montaj parçaları olarak bölebiliriz.

Hedef maliyet sürecinde 4 aşama vardır :

    • Müşteri ihtiyacını anlamak
    • Müşteri ihtiyacını ölçmek
    • Hedef maliyetleri hesaplama
    • Sürekli iyileştirmelerle hedef maliyete ulaşma

İlk iki aşama, “müşteri için değer”i hesaplama sürecine benzerdir. Değeri bir kere tespit ettik mi, ürünün fiyatını çeşitli pazarlar için belirleyebiliriz. Ürünün hedef maliyeti ise belirlenen fiyattan ihtiyacımız olan kârı çıkararak bulunacaktır. Son aşama ise sistematik bir şekilde ve bıkmadan usanmadan sürekli iyileştirmelerle maliyetlerimizi hedef maliyetler seviyesine çekmek ve müşteri için değer yaratmaktır.

Aşağıdaki şekilde hedef maliyetin hesaplanışıyla ilgili iki farklı yöntem bulacaksınız. 

Sürekli İyileştirme – Kaizen

Yalın şirkette herkes problem çözme tekniklerini kullanarak kendi süreçlerinde operasyonel iyileştirmeler yapmalıdır. Satış Pazarlama takımları da kendi süreçlerini iyileştirmeli, problemlerini çözmeli ve 5S uygulamalıdırlar.

Kendi iyileştirmeleri konusunda yol aldıkça; “siparişten teslimata (order fullfilment) süreci”ndeki iyileştirme çalışmalarına katılmalı ve satış faaliyetlerini bununla bütünleştirmelidirler; yani müşteriden geriye doğru üretim, tedarik ve ürün geliştirme süreçleriyle işbirliği…

Satış ve pazarlama çalışanları tüm şirket bünyesinde kaizen ekiplerinde rol üstlenmelidirler. Satış ekipleri kimi zaman yeni dahil oldukları değer akışı takımının iyileştirmeye çalıştığı sürece hakim olmayabilir, eksik bilgisi olabilir ancak “müşterinin nabzını tutan farklı bir göz” olarak sorular yöneltip geniş bir bakış açısı sağlayabilir ve takımı müşteri için değere odaklayabilirler.

Kaynakça

Dr. Osman Ata Ataç, The Business Management Grid, The Association of Training Institutions for Foreign Trade in Asia and the Pacific, Manila, The Philippines, 1995

Dr. Osman Ata Ataç,  The Business Management System, International Trade Centre ITC (UNCTAD/WTO), Geneva Switzerland, 2005

Brian Maskell; çeşitli makaleler

Daha önce yazılan Yalın Satış ve Pazarlama Yazılarına Ulaşmak İçin:

Yalın Satış Pazarlama ve Hizmet

Yalın Satış Pazarlama – Üretim Pazarlama

Yalın Enstitü’nün Yalın Satış ve Pazarlama Eğitimi 9 Şubat 2012’de İstanbul’da. Kayıt için Yalın Enstitü Derneği‘nden Yasin Demirkaya (yasind@lean.org.tr, 0212 271 8451 – 0532 224 5505) ile irtibata geçebilirsiniz.

Yarın saha örnekleri ile devam edeceğiz. Gemba’da görüşmek üzere…

Sevgiler

CY

Bir Cevap Yazın

%d blogcu bunu beğendi: