Bugün neredeyse her şirkette KPI’lar (Kilit Performans Göstergeleri) var. Panolarda, raporlarda, aylık değerlendirme toplantılarında… Hatta çoğu zaman baktığınızda tablo gayet iyi görünüyor. Renkler yeşil, göstergeler hedefte, sunumlar “iyi gidiyoruz” mesajı veriyor. Ancak sahaya indiğinizde, gembaya yaklaştığınızda, bu yeşil tablonun altında bambaşka bir gerçeklikle karşılaşıyorsunuz. Bunu daha önce “Karpuz KPI” metaforuyla anlatmıştım: Dışı yeşil, içi kırmızı göstergeler olarak şirketi ve dolayısıyla kendimizi nasıl kandırdığımızı anlatmıştım . Raporlarda başarı hikâyeleri varken, süreçlerin içinde metriklerin adeta kan ağladığı bir gerçeklikten bahsetmiştim. Şimdi ise bu konuyu bir başka boyuta taşıyıp derinleştiriyorum.
İçindekiler
- 1 Karpuz KPI’dan Daha Rahatsız Edici Bir Soru
- 2 1- Ortak Hedef ve KPI Bağlantısını Doğru Kurmak
- 3 2- KPI Sopası ile Gerçekleri Saklamak
- 4 3- KPI Makyajı ve Veri Manipülasyonu
- 5 4- KAI’lar: Sonucun Değil Yolun Göstergelerini Belirlemek
- 6 5- Yüzde 3–5 Aşım; Kaygısız Başım Yanılgısı
- 7 6- Meydan Okuyucu Hedefler ve İnsana Saygı
- 8 7- KPI Polisi Yerine Gelişim Lideri Olmak
- 9 Aynı Yöne Bakabilen Organizasyonlar Mümkün
Karpuz KPI’dan Daha Rahatsız Edici Bir Soru
Bu yazı, Karpuz KPI’ların ne olduğunu yeniden anlatmak için yazılmadı. Bu yazı, çok daha rahatsız edici bir sorunun peşinden gidiyor: Bu KPI’lar neden böyle? Kim kimi kandırıyor? Ve belki de en zor sorusu şu: KPI’larla aslında kendimizi mi kandırıyoruz?
Bu sorunun cevabını aradığınızda, mesele çok hızlı bir şekilde KPI tekniğinin dışına çıkıyor. Konu, ölçüm sistemlerinden çok daha derin bir yere, organizasyonun nasıl düşündüğüne, nasıl hedef koyduğuna ve nasıl yönlendirildiğine geliyor. Yani ortak hedefe, stratejiye ve geçtiğimiz hafta detaylıca ele aldığım Silo Sendromu’na…
Silo Sendromu yazısında, departmanların kendi KPI’larına sıkı sıkıya sarıldıkça organizasyonun nasıl parçalara ayrıldığını, herkesin kendi lokal başarısını korurken bütünün selametini nasıl gözden kaçırdığını anlatmıştım. Bu yazı, o hikâyenin devamı niteliğinde. Çünkü silolar kendiliğinden oluşmuyor; KPI’lar aracılığıyla, çoğu zaman da iyi niyetle, sistematik olarak inşa ediliyor.
1- Ortak Hedef ve KPI Bağlantısını Doğru Kurmak
Ortak bir hedefiniz yoksa, KPI’lar otomatik olarak silo üretmeye başlıyor. Çünkü ortada herkesin uzlaşarak “biz neyi başarmaya çalışıyoruz?” diye cevapladığı net bir yön olmadığında, her departman kendi penceresinden başarıyı tanımlıyor. KPI’lar da bu tanımın resmi dili haline geliyor. Böylece KPI, hizalayan bir araç olmaktan çıkıp ayrıştırıcı bir mekanizmaya dönüşüyor.
OEE Örneği: Lokal Başarı, Kurumsal Zarar
Sahada en sık gördüğüm örneklerden biri toplam ekipman etkinliği, yani OEE. Birçok işletmede OEE neredeyse kutsal bir KPI olarak takip ediliyor. Ancak bu metriğin aşure bir metrik olduğu genellikle gözden kaçabiliyor. Üretim birimleri bu metriği maksimize etmek için yoğun çaba harcıyor. Ancak planlama, stok seviyeleri ya da satış tarafıyla bu KPI’yı dengeleyen, çapraz kontrol eden göstergeler tanımlı değilse, çok tipik bir tablo ortaya çıkıyor: OEE yükseliyor, makineler durmuyor ama stoklar şişiyor. Üretilen mal sahada bekliyor, nakit bağlanıyor, esneklik kayboluyor. Bir departman kendi KPI’ını “başarıyla” tuttururken, şirketin genel performansı sessizce zarar görüyor.
Buradaki problem OEE’nin yanlış bir metrik olması değil. Problem, bu KPI’nın ortak hedefle ve stratejiyle hizalanmamış olması. Yani KPI var ama yön yok. Daha doğrusu, herkesin yönü kendine doğru olduğu için hizalanma kavramından yoksun şirket de yönünü tayin edemiyor. Hoshin‘inden uzaklaşıyor.
2- KPI Sopası ile Gerçekleri Saklamak
İşin bir diğer boyutu ise KPI’ların organizasyonlarda nasıl kullanıldığıyla ilgili. Birçok şirkette KPI’lar bir gelişim rehberi olarak değil, bir disiplin ve kontrol aracı olarak konumlanıyor. Hedef tutmazsa sorgulanan, prim kaybeden, kariyer riski yaşayan çalışanlar için KPI bir öğrenme alanı değil, kaçınılması gereken bir tehdit haline geliyor. Böyle bir ortamda KPI’ların gerçeği söylemesini beklemek saflık olur.
3- KPI Makyajı ve Veri Manipülasyonu
Tam bu noktada KPI makyajı ve veri manipülasyonu devreye giriyor. Yine OEE üzerinden gidelim. OEE hedefi baskın olduğunda, duruşların duruş olarak yazılmadığını, arızaların bakım olarak sisteme girildiğini, planlı duruş gibi gösterildiğini çok sık görüyoruz. Ya da OEE’yi yükseltmek adına ekipmanlar kapasitesinin üzerinde zorlanıyor, kısa vadede rakamlar iyileşiyor ama uzun vadede ekipman ömrü ve bakım maliyetleri ciddi zarar görüyor. Çalışanlar bunu çoğu zaman etik bir problem olarak bile görmüyor, çünkü sistem onlara şunu öğretiyor: “Önemli olan KPI’ın yeşil olması.”
Böylece dışarıdan bakıldığında her şey yolunda gibi görünen, içeride ise gerçek problemlerin halının altına süpürüldüğü bir yapı ortaya çıkıyor.
Her departman kendi KPI’ını parlatırken, şirketin genel performansı adım adım katlediliyor. KPI’lar gerçeği göstermek yerine, gerçeği gizleyen bir perdeye dönüşüyor.
4- KAI’lar: Sonucun Değil Yolun Göstergelerini Belirlemek
Burada kritik bir ayrımı netleştirmek gerekiyor. Bu yazı KPI karşıtı bir yazı değil. Sorun KPI’ların varlığı değil, KPI’ların yalnız bırakılması. Çoğu organizasyon sadece sonuçları ölçüyor. Yıl sonunda kaç oldu, ay sonunda neredeyiz, hedefe yaklaştık mı? Ancak bu sonuçlara hangi aktivitelerle ulaşıldığı, hangi davranışların bu KPI’ları gerçekten iyileştirdiği neredeyse hiç konuşulmuyor.
İşte tam burada KAI’lar, yani Key Activity Indicators devreye giriyor. KAI’lar, KPI’ların girdileridir. Sonucu değil, sonuca giden yolu ölçer. Yapılan aktiviteleri, gösterilen çabayı, sürecin içindeki kritik davranışları görünür kılar. KAI’lar olmadığında KPI’lar yıl sonunda bakılan, periyodik olarak kontrol edilen ama günlük hayata dokunmayan sayılara dönüşür.
Oysa KAI’lar doğru tanımlandığında çok kıymetli bir zihinsel dönüşüm başlar. KPI’nın sorumlusu şu soruyu sormaya başlar:
“Ben bu sonuca ulaşmak için hangi aktiviteleri daha iyi yapabilirdim?” veya “bu aktiviteyi gerçekleştirmemin önündeki hangi engelleri nasıl kaldırabilirim?”
Sorumluluk cezaya değil, öğrenmeye evrilir. KPI artık bir sopa değil, gelişimi işaret eden bir pusula haline gelir.
5- Yüzde 3–5 Aşım; Kaygısız Başım Yanılgısı
Bir diğer önemli mesele ise hedeflerin nasıl belirlendiği. Pek çok şirkette KPI’lar her yıl bir önceki yılın yüzde üç, yüzde beş üzerine yazılır. İlk bakışta makul görünen ve sanki çalışanı geliştiriyormuş gibi görünen bu yaklaşım, aslında son derece tehlikelidir. Çünkü çalışanlara ve yöneticilere şunu söyler: “Senin potansiyelin bu kadar. Daha fazlasını beklemiyoruz, sen bu 3-5% iyileşmeyi yap, zamını al, sen mutlu biz mutlu yolumuza devam edelim.”
Bu yaklaşım bir çalışana yapılacak en büyük hakaret, bir yöneticinin kendisine yapmış olduğu en büyük saygısızlık olabilir. Bu yaklaşımı; insanın, çalışanın kendisine, liderin ise öz potansiyeline bir saygısızlık olarak görüyorum.
Bu içerik işinize yaradı mı? Google’da bizi tercih ettiğiniz kaynak yapın
İçeriklerimiz işinize yaradıysa, arama yaparken Google’a bunları daha fazla göstermesini söyleyebilirsiniz. Aşağıdaki düğmeye tıklayın, ardından açılan sayfada Yalın Danışman’ın yanındaki kutucuğu işaretleyin. Yalnızca beş saniye sürer.
Yalın Danışman’ı Google’a ekle
Google hesabınızda oturum açmış olmanız gerekir. Tek tıklama, sonra adımızın yanındaki kutucuğu işaretleyin.
6- Meydan Okuyucu Hedefler ve İnsana Saygı
Yalın dönüşümün temelinde insana saygı vardır. Ve insana saygı, insanı zorlamayı da içerir. Gerçekten meydan okuyucu hedefler konfor alanını bozar, yeni düşünme biçimleri yaratır ve sadece çalışanları değil, liderleri de geliştirmeye zorlar. Ancak burada çok kritik bir şart vardır:
Eğer hedef tutmadığında bu durum bir ceza, bir terfi tehdidi ya da bir suçlama aracına dönüşüyorsa, o hedef gelişim yaratmaz; korku üretir.
7- KPI Polisi Yerine Gelişim Lideri Olmak
Gerçek meydan okuyucu hedefler, liderin de aynaya bakmasını gerektirir. “Bu KPI neden iyileşmedi?” sorusundan önce “Ben neyi farklı yapsaydım bu KPI iyileşebilirdi?” sorusunu sordurur. Aksi halde liderler, sistemi geliştiren kişiler olmaktan çıkar, KPI polislerine dönüşür. Rapor kovalayan, hedef tutmayanı sorgulayan ama sistemi ve kendisini sorgulamayan figürler haline gelirler. Oysa KPI’ların asıl gücü tam da burada yatar.
KPI’lar yalan söylemez. Ama biz onlara neyi söylemelerini istersek onu söylerler.
Ortak hedef yoksa, strateji net değilse, KAI’lar tanımlı değilse, veri dürüst değilse ve liderlik cezalandırıcıysa, KPI’lar kaçınılmaz olarak siloları besler, gerçeği gizler ve organizasyonu içeriden çürütür.
Aynı Yöne Bakabilen Organizasyonlar Mümkün
Ama bunun tam tersi de mümkündür. Ortak hedefle hizalanmış, stratejinin sahadaki tercümanı olan, KAI’larla desteklenen ve dürüst veriye dayanan KPI’lar…
Bu da ancak KPI’ları başkaları için değil, önce kendisi için anlamlandıran, her KPI’da kendi liderliğini sorgulayan yalın liderlerle mümkün olur.
İşte o zaman KPI’lar bir kontrol aracı, bir silah olmaktan çıkar, gerçek bir öğrenme sistemine dönüşür. Ve organizasyon ilk kez gerçekten aynı yöne bakmaya başlar. Doğru yöntemleri kullanarak şirketinizi, kendinizi ve liderliğinizi katma değerli hale getirmeniz dileğiyle…
Can Yükselen
