Yalın Dönüşümler Neden Başarısız Olur? yazı dizisinin ikinci boyutu olan Strateji’ye geldi sıra. Geçtiğimiz yazıda Lider boyutuna bağlı 4 alt faktörü incelemiştik. Bu yazıda ise Yalın Dönüşümlerin başarısız olmasındaki strateji hataları ve stratejik boyutun 4 alt başarısızlık faktörünü inceleyerek yazı dizisine devam edeceğiz.
Yazıyı okuduktan sonra, anketi doldurmayı lütfen unutmayın… ANKET İÇİN TIKLAYINIZ
Diğer Yazılara Ulaşmak İçin:
Yalın Dönüşümler Neden Başarısız Olur?
Lider Boyutu – Yalın Dönüşümler Neden Başarısız Olur?
Strateji Tanımı
Strateji gurusu ve bu konudaki listebaşı kitapların yazarı Peter Drucker, stratejik yönetimi,
“Bir işin misyonunu baştan sona düşünmek ve “Bizim işimiz nedir, ne olmalıdır?” sorularını sorarak, belirlenen amaçlar doğrultusunda, belirlenen kararların yarınki sonuçları vermesini sağlamak”
olarak tanımlamıştır. Tanım böyle ise bizim devamında şu ilk soruyu sormamız gerekiyor: “Yalın Dönüşüm’ün İşletmedeki misyonu nedir, ne olmalıdır?”
İnsan Faktörünü Göz Ardı Etme
Strateji tanımında sorulan sorudan yola çıkarak NEyi hedefleyerek ve NEREYE varmak istediğimizi iyi bilmenin çok önemli olduğuna eminiz. Peki, ya bu hedeflere KİM ile veya KİMleri hedefleyerek vardığımızı göz ardı ediyorsak!
İşte Yalın Dönüşüm’lerdeki stratejik başarısızlık faktörlerinden ilki ve en büyüğü… İnsanı göz ardı etmenin, sadece Yalın Dönüşüm Araçlarına odaklanmak kadar ölümcül bir hata olduğunu söylersem hiç de yanılmış sayılmam. Salt proses iyileştirmeye veya Yalın’ın temel 5 prensibine odaklanarak tüm bunların ardındaki insan faktörünü göz ardı ediyorsanız Yalın Dönüşümü başlamadan bitirmişsiniz demektir.
İşletmelerde Yalın Dönüşüm’e başlarken genellikle yapılan ilk şey, güzel bir Kick-Off toplantısı ile Yalın ile ilgili temel bilgileri vermek ve yönetimin bu konudaki istek ve motivasyonunu tüm ekibe hissettirmektir. Yalın Düşünce kitabındaki temel prensipler güzelce anlatılır, Yalın’ın başarı hikayeleri örneklerle pekiştirilir ve hatta 3P (People, Proses ve Purpose) üçlüsünde insan faktörünün önemine değinilir; ancak bu toplantıya gelen ekibin içinde oflayan puflayanların neye inanmadığı veya inanmak istemediği “aman, ağzımızın tadı kaçmasın” diye o günlük göz ardı edilir. Yüksek motivasyonla pilot bölgelerde, çekirdek ekiplerle (ve/ya danışmanlar ile) başarı hikayeleri yazarak bu inanmayan ekibin motivasyonsuzluğu kırılmaya çalışılır. (20-60-20 kuralı) Prosesler iyileştirilir, 5S’ler yapılır (5S yapmak da nasıl bir tanımsa!), Gemba’ya inilir, çekirdek ekip başarı hikayelerini çıkarmaya başlar, çalışma ortamı değişir ve güzelleşir. Peki ya sonra?
***
Danışman veya pilot bölgeyi toparlayan ekip oradan çekilip başka bir pilot bölgede “başarı hikayesi” yazmaya gidiverince eski pilot bölge çürümeye başlar. Başlarda alkışlanan Yalın Dönüşüm ekibinin bu işi sürdüremediği dillendirilir ve Yalın Dönüşüm’e olan inanç ortadan kalkar.
Ama kimse, buradaki çürümenin alt sebebinin ne olduğuna odaklanmaz. Entropinin temel ilkesi gereği “Evrende her şey, kendini minimum enerji ve maksimum düzensizliğe çekmek ister.” İşte bu yüzden çölde yaratılan vahalar içinde yaşayanlar ve onu anlayıp, hissedenler olmadıkça çölün geri kalanına benzemeye mahkumdur. Bir diğer metafor ile açıklamak gerekirse;
“Dışarıdan bir etkiyle ısıtılıp (pilot bölgede yapılan çalışmalar) odanın ortasına koyulan sıcak bir kap su (5S’i, kaizeni yapılmış pilot bölge), dışarıdan onu aynı enerjide tutmak isteyen faktörler (danışman ve çekirdek Yalın Kadro) ortadan kalktığında, oda sıcaklığına (fabrikanın geri kalanına) dönmek zorundadır.”
SONUÇ:
Buradaki kaçırılan nokta, o vahayı ayakta tutacak ya da o kabı iç enerjisi ile ısıtacak insan faktörünü göz ardı etmektir. Devrimlere, yeniliklere inanmayan, onun getirdiği refahı, kolaylığı hissetmeyen bir toplum, karşı devrim yaparak önceki alışkanlıklarına ve ilkel yaşamına geri dönmeye meyillidir. Yalın’ın tüm organizasyonda neyi amaçladığını anlatmadan, hangi iş sonuçlarına etkiyeceğini ve çalışanlara ne tür faydalar getireceğini aktarmadan; dar ekipler vasıtasıyla pilot bölgelere mahkum edilerek yapılan Yalın Dönüşümler kaybetmeye mahkumdur.
Kısa Dönemli Hedefler
Aynı strateji sorusundan yola çıkarak devam edelim. Biz Yalın Dönüşüm’le nereye varmak istiyoruz?
Amacımız, sürdürülebilir bir organizasyon yapısı kurmak, çalışanların memnuniyetini ve motivasyonunu artıracak bir çalışma ortamı sunmak, sürekli gelişimi bir kurum kültürü haline getirmek mi; yoksa “Yalın Yapıp (!)” ortalığı derli toplu göstermek, müşteri denetimlerinde yüksek puan almak, birkaç pilot bölge çalışmasıyla göz boyayarak Yalın’ı yeni müşteri bulmak için bir kaldıraç “sıfat” olarak kullanmak mı?
Eğer Yalın’ı “sözde” bir kaldıraç olarak kullanmak niyetinde olan bir organizasyonsanız hedeflerinizi sadece proses bazlı verebilir; amiyane tabirle kafa sayısına odaklanan iyileştirmeler ile salt maliyet odaklı çalışmalar yapmak üzere Yalın’ı bir dönüşüm değil proje olarak konumlayabilirsiniz.
***
Eğer Yalın sizin kafanızda işletmeye implemente edilecek bir ERP projesi gibi konumlanmışsa; hedeflerinizi de sadece süre ve süreç odaklı verebilirsiniz. Örneğin sizin için “proje”nizin sözleşme süresi boyunca çalışan sayısını azaltmak, ortalığı derleyip toplamak, kalite hatalarını azaltmak, teslimat sürelerini kısaltmak, alan ve maliyeti azaltmak kısa dönemli hedefleriniz olabilir. (Bu konuda daha detay yazı için: Yalın Bir Maliyet Azaltma Faaliyeti Mi?) Özünde baktığınızda bu hedeflerin tümü süreç performansını ölçmeye yarayan ve bir şirketin başarı faktörlerini oluşturan temel Q,C,D (Kalite, Maliyet, Teslimat) kriterler olarak görülebilir; ancak stratejik olarak bu hedefleri “proje” ve “pilot bölge” odağında belirlerseniz, manipülasyonlarla karşı karşıya kalmayı göze almak zorunda kalabilirsiniz.
Tüm bunların sonunda entropi sorunu karşınıza bir anda yine çıkıverecektir. “Proje”nin sona ermesiyle ortamı (pilot bölgeyi) aynı enerjide tutmak isteyen faktörler (danışman ve çekirdek Yalın Kadro) ortadan kalktığında performans metriklerinin tekrardan başaşağı indiğine şahit olabilirsiniz. Bundan daha kötüsü, belirlemiş olduğunuz metriklerin iyi gösterilmeye çalışılması ile karşı karşıya kalmanızdır. Danışman, proje ekibi ya da yönetim orada olduğunda daha gayretle (ve dolayısıyla daha az işgücüyle) çalışan hatlar, safi yönetim geliyor diye “bal dök yala” yapılan çalışma sahaları, ayıklanarak kalite metriklerini tavan yaptıran ekipler görüyorsanız durum çok daha vahim demektir. Hepsinden kötüsü ise danışmanın ve/ya Yalın Dönüşüm “proje” ekibinin yönetimi Yalın’ın işe yaradığını göstermek adına manipüle ettiği vak’alardır. Bu “kamikaze” yaklaşım, organizasyonun geri kalanının Yalın Dönüşüm’e olan tüm inancını yitirmesine sebep olurken şirket kültürünün de dinamitlenmesine yol açacaktır.
SONUÇ:
Yalın’ı proje olarak görmekten vazgeçmedikçe, implementasyon yerine bir “özümseme” ve “dönüşüm” olduğunu kabullenmedikçe hedeflerde kısa dönemli makyajlamalara ve entropi sorununa maruz kalmanız ne yazık ki kaçınılmazdır. Bu riskten kaçınmanın yolu Yalın Dönüşüm’ün uzun vadeli stratejik hedeflerini belirlemekten geçer. Yani sormanız gereken sorunun salt Q,C,D odaklı değil; insan ve strateji odaklı olmasına gayret etmeli ve çabalarınızla nereye varmak istediğinizi tüm çalışanlarınızın özümsemesini sağlamalısınız.
Örneğin;
- Kalite sorunlarını azaltmadaki gerçek amacınız, nicel olarak kalite performansınızı mı iyileştirmek; yoksa stratejik büyüme hedeflerinize nitelikli katkıda bulunmak mı?
- Bu hattın verimliliğini artırmadaki amacınız hatta “daha az” adam çalıştırmak mı; yoksa israf edilen işgücünü katma değerli üretim yapmak üzere ergonomik ve güvenli şekilde kullanarak aynı iş gücüyle “daha fazla” iş çıkarmak mı?
Amaçsız Hedefler
Kısa dönemli hedefler kadar bir diğer önemli Yalın Dönüşüm başarısızlık faktörü de Amaçsız Hedefler koymak…
Yalın Dönüşüm’ün iş sonuçlarına, çalışanlarınıza ve stratejinize olan katkılarını ölçmek yerine Yalın Ofis’in ve Yalın Dönüşüm ekibinin başarı metriklerini takip etmeye başladıysanız, amaçsız hedef sendromu ile karşı karşıya kalmışsınız demektir. “Yalın Yapan” işletmelerdeki en büyük sorunlardan biri belirlemiş oldukları Yalın Metriklerdir.
Kilit Performans Göstergeleri (KPI)’lar yerine, sadece KPI’ların performansına girdi sağlayan bu hedefleri (yani KAI’ları), KPI yerine kullanıyorsanız, içi boşaltılmış ve sadece sayıları tutturmak üzere çalışılan bir Yalın Dönüşüm ile karşı karşıya kalmışsınız demektir.
5S denetim takvimine uymaya çalışan; ancak denetimi sadece “yapmak için yapan” bir kadro, önce-sonra kaizen sayısı hedefini tutturmak üzere bekletilen projeler, öneri sayısı hedefini gerçekleştirmek üzere çalışanların birbirinden sakladığı fikirler, otonom bakım’ı yapılıyormuş gibi gösteren “tik”lerle dolu kağıtlar amaçsız hedefler için verilebilecek temel örnekler…
Bu “yapıyor görünme”nin arka planını incelediğinizde, birçok çalışana, yaptığı aktivitenin hangi iş sonucuna etkidiğini yeterince anlatamadığınızı, üst amacı anlamayan bir çalışanın da tüm bu yapılanları “angarya”dan öte gitmeyen çalışmalar olarak gördüğünü fark edecksiniz.
SONUÇ:
Hedeflerinizi belirlerken KPI (Kilit Performans Metriği) – KAI (Kilit Aktivite Metriği) ilişkisini gözeterek uzun vadeli strateji bağlantılı olmasına dikkat ediniz. Aksi halde içi boş, hedefleri nicel olarak tutturan; ancak iş sonuçları konusunda hiç de iyi sonuçlar vermeyen (ya da verecek olsa bile, yanlış metriklerle yanlış yönlendirildiği için bunu başaramayan) bir Yalın Dönüşüm başarısızlığı ile karşı karşıya kalabilirsiniz.
Odak Kayması
Makalede dikkat çekilen bir diğer konu da “inisiyatife dayalı tükenmişlik konusu”. Yani, yönetimin (ve yöneticilerin) stratejik planlarını oluştururken popüler inisiyatiflere odaklarını kaydırarak mevcut stratejilerini terketme riski… Bu durumun arkasında yatan faktörün de yöneticilerin yeni şeylerin cazibesine kapılma ve yeni bir şeye başlama motivasyonunun, eldeki mevcut sistemi sürdürmek için gereken motivasyondan daha fazla olması gösteriliyor.
Bu aslında insan ve dolayısıyla örgüt psikolojisinin bir yanılsaması olarak karşımıza çıkıyor. Timothy Pychly’in Prokrastineyşın kitabında belirtttiği gibi, uzun vadeli planlar yapmak ve onunla ilgili projeksiyonlarda iyimser olmak insan doğasının mevcut yapması gerekenleri ertelemek için kendine uydurduğu bir yalan aslında… Yeni bir yönetim veya dönüşüm modeline, geçmişe bir sünger çekerek taze bir başlangıç yapmak; mevcut projedeki yol kazalarını unutturuyor gibi görünse de yönetime ve organizasyona zaman kaybettirmekten öteye gidemiyor ne yazık ki.
Durum böyle olunca, günümüzde popülerliğini aşırı derecede hissettiğimiz, dijitalizasyon, IoT, Endüstri 4.0 gibi konseptlerin stratejik olarak nasıl konumlandırılması gerektiğini tartışmaya açmak gerekiyor. Faydası asla yadsınamayacak olan; ancak mevcut yönetim modellerine (ve özellikle Yalın’a) bir alternatifmiş gibi sunulan bu konspetler, birçok yöneticinin iştahını kabartarak bazı firmalar için yeni bir vizyon sunarken; ne yazık ki bazı firmaların mevcut kazanımlarını çöpe atmasına sebep oluyor. Dijitalizasyon ve Endüstri 4.0’ı Yalın’a alternatif sanan bir yönetim, Yalın kavramına tam anlamıyla hakim olmamış orta kademe yöneticilerin (ve kendini 4.0 uzmanı sanan bazı kişilerin) de rüzgarını arkasına alarak Yalın Dönüşüm’leri firmada alaşağı edebiliyor ne yazık ki.
SONUÇ:
Konseptleri doğru tanımadan, sadece kitapçılardaki popüler bir takım “heyecan verici” yeni inisiyatiflerin gazına gelerek, mevcut kazanımları “taze başlangıçlar uğruna” silip süpürmeden önce, mevcut yapıdaki problemleri objektif bir gözle değerlendirip; yeni konseptlerin Yalın Dönüşüm’e nasıl entegre edilebileceğinin yollarını aramak gerekiyor. İşte burada hem Yalın’ı gerçekten özümsemiş, sahada desteğini asla eksik etmemiş, basiret sahibi bir yönetime; hem de IoT, machine learning, 4.0 gibi konseptleri Yalın’dan bir “kurtuluş yolu”ymuş gibi lanse etmeyecek çalışanlara/uzmanlara ihtiyacımız var.
Tüm bunları okuduktan sonra şimdi sizden bir isteğim olacak. Sizce Yalın Dönüşüm’ün bir işletmede başarısız olmasında hangi faktör daha etkilidir. Aşağıdaki anketi cevaplayarak bu yazıya siz de katkıda bulunacaksınız.
Önümüzdeki hafta Çalışan boyutu ile devam edeceğiz.
Sevgiler
Can Yükselen
