Geçtiğimiz hafta sormuş olduğum Yalın Dönüşümler Neden Başarısız Olur? sorusunun alt detaylarını incelemeye geldi sıra. Geçen haftaki yazıdan hatırlayacağınız üzere başarısızlık faktörlerini 3 ana boyut altında toplamış ve bu boyutların her birinin altında 4 tane de alt faktör ile konuya hızlı bir giriş yapmıştım. Sıra geldi bu ana boyutların ilki olan Lider Boyutundaki başarısızlık öğelerine…
Yazıyı okuduktan sonra, anketi doldurmayı lütfen unutmayın… ANKET İÇİN TIKLAYINIZ
Her gün birçok yerde liderlik ile ilgili türlü türlü makale, video ve özlü söze maruz bırakılıyor; ancak bir türlü liderlik tanımının tam içini dolduramıyor, içimize sinen bir tanım bulamıyoruz. Son dönemlerde bir sıfat halini alan “Yalın” ile Liderliği birleştirince karşımıza çıkan Yalın Liderlik sıfat tamlaması, tam olarak neyi ifade ediyor? Yalın Liderlik Nedir? Yalın Lider Kimdir? Yalın Lider’in Yalın Dönüşüm’deki Başarısızlık Faktörü Nedir?
Lider(lik) Yoksunluğu
2008 Yalın Zirve’sinde John Shook’un yapmış olduğu sunumdan özetlersek; Yalın Lideri,
Sonuçların, süreçlerin performansından ileri geldiğini bilen; sonuçlara ve çözümlere balıklama atlamaktan imtina eden; suçlu aramaktan çok, probleme ve sürecin kendine odaklanan; sorumluluğu ekip üyeleri ile BİRLİKTE paylaşırken ekibini yetkelendirip, onların işe adanmasını sağlayan, kişileri otoritesi yerine ilham verici gücünü kullanarak ikna eden ve tüm bunları yaparken gitmek istediği hedefe ekibi ile BİRLİKTE koşan kişi
olarak tanımlayabiliriz.
Böyle ulvi bir lider tanımının içini dolduran liderleri bulmak, kabul ediyorum belki çok zor; ama burada dikkatinizi çeken ve diğer tüm tanımları kapsayan en önemli şeyin işi BİRLİKTE yapmak olduğunu söylersek çok da yanılmış olmayız. BİRLİKTE, BİRLİKTE, BİRLİKTE…
Eğer bir lider, Yalın Dönüşüm’e ekibi ile birlikte kollarını sıvayarak girişmiyorsa Yalın Dönüşüm’ün başarılı olma ihtimalini belki de yarı yarıya azaltıyor demektir. Aksi halde bu dönüşüm; “siz dönüşün ben sizi izliyorum”dan öteye geçemez. Durum böyle olunca ekip de yeterli takip ve ilgiyi görmediği için, başlangıçtaki motivasyonunu kaybedip erken havlu atmaya meyledebilir.
Yapılan iş emeklerken, yürümeyi öğrenecek bir bebeğe ilgi göstermemekle eşdeğerdir. Onu cesaretlendirmezseniz, heyecan ve çabasına ortak olmazsanız; yürüyüp sonrasında koşmasını da bekleyemezsiniz. O yüzden Yalın Dönüşüm yolculuğunda ilgi ve takibinizi bir an bile eksiltmediğinizi ekibinize hissettirmeli ve onlarla BİRLİKTE işin içinde olmalısınız.
SONUÇ:
Yalın Dönüşüm kick-off’larında bu işi sonuna kadar desteklediğini söyleyen; ama sonrasında icraatta ortalarda görünmeyen, KPI’ları incelerken “beklediğimiz değişimi göremiyoruz” diyerek suçu Yalın Dönüşüm ekibine atan “Dediğimi yap; ama yaptığımı yapma!” liderliğinden lütfen uzak durun.
Gandhi’nin meşhur özdeyişinde söylediği gibi “Yapmak istediğiniz değişimin kendisi olun!”
Araç/Slogan Fetişizmi
Yalın Dönüşüm’de dikkat edilmesi gereken konulardan biri de üzerine çok anlam yüklenen kelime, slogan ve araçlar. Liderlerin, Yalın Dönüşüm’e yüklediği anlamın bu araçlar ve sloganlar üzerinden olmaması için özel bir çaba sarf etmesi gerekiyor. Aksi halde organizasyon, Yalın araçları birer çare gibi görerek her zaman söylediğim “işin ruhu”nu kaçırıyor ve “Japonca” ile “Yalınca” kelimeler ile dönüşümsel hataları kamufle etmeye çalışıyor.
“Japonca” ile “Yalınca” kelimeler ilk başta cezbedici gibi görünse dönüşüm rotası negatife doğru çevrildiğinde sizi kendi bacağınızdan vuran birer silah halini alabiliyor. Böyle durumda söylemler genellikle “Kaizen mi; her gün çözdüğümüz Kalite problemleri zaten Kaizen!”, “5S dediğin ortalığın toparlanması, biz zaten temiz ve düzenliyiz!”, “Kanban dedikleri bizim MRP’deki minimum stok işte”, “Bizim raporları A3 kağıdına yazınca adı A3 oluyor!” şeklini almaya başlıyor.
Bu durumdan kaçınmanın yolu araçları birer kurtarıcı olmaktan çıkarıp, sloganlaştırmaktan ziyade dönüşümün temel felsefesini organizasyona kavratmaktan geçiyor. Aksi halde araçlara öylesine bel bağlıyor; onları öylesine yüceltiyoruz ki; bu araçların Yalın’ı oluşturduğu yanılgısına kapılıyor ve Yalın Dönüşümü bir TAKIM ÇANTASI gibi algılamaya başlıyoruz. Bu da elimizdeki aracı kullanacak yer arama yanlışına düşmemize sebep oluyor.
“Ortalık mı dağınık hadi 5S yapalım!”, “Kalite problemi mi var Kaizen imdadımıza yetişsin!”, “Rapor mu lazım A3 yazalım!” şeklinde merhem niyetine kullanılan Yalın Araçlar, ne yazık ki Yalın Dönüşümlerin içini boşaltıyor. Bu durumun bir diğer versiyonu ise; “Kaizen öğrendik, arıza bulalım!”, “Poka-Yoke öğrendik, kalite hatası bulalım!”, “VSM öğrendik, harita çizelim!” şeklinde olanı…
Elinizde keman var diye üflemeli bir parçayı icra etmeye çalışmak ne kadar saçmaysa; sırf kemanınız olduğu için istemediğiniz bir parçayı çalmak da o kadar anlamsız. Burada lidere (orkestra şefine) büyük görev düşüyor. Dinleyicinin (müşterinin-yönetimin) istediği doğru parçayı bulup orkestrayı (organizasyonu) bu ihtiyaçlara göre şekillendirmek en doğrusu.
SONUÇ:
Yalın Dönüşüm’e başlarken (burada lafım kendim de dahil herkese) liderlik ettiğimiz şirkete sanki öncesinde hiç kalite ile ilgili aksiyon almamış, arızalarla hiç uğraşmamış, kapasite hesabı nedir bilmeyen bir organizasyonmuş gibi davranmaktan acilen vazgeçmeliyiz. Temel prensipleri dikkate alıp araçların ötesinde ana AMACı kavra(t)malıyız. Organizasyonun ihtiyaçlarını doğru tespit etmek yerine sadece “Japonca” ve “Yalınca” kelimeleri kullanarak kendimizi liderlik ettiğimiz ekipten zaman zaman soyutladığımızın farkına varmalıyız.
Elbette Yalın’ın araçlarından bahsedelim, bu konuda Yalın Dönüşüm’de insanları heyecanlandıralım; ancak temel değerleri ve amacımızı unutup araç fetişizmine kapılmayalım. Azı karar çoğu zarar!
Dogmatik Yaklaşımlar
Yalın Dönüşüm’lerdeki Lider’i ilgilendiren bir diğer başarısızlık faktörü ise ekibin dogmatik yaklaşımlar ile yönlendirilmesi.
Eğer Yalın Dönüşüm’ün birtakım esaslar üzerinden sadece liderin yönlendirdiği doğrultuda ilerliyorsa ve ekip sorgulamadan yoksun, yaratıcılıktan uzak ve sadece kendinden istenileni yapmakla yükümlü bir pozisyonda olduğunu düşünüyorsa Yalın Dönüşüm’ün başarılı olma ihtimali büyük ölçüde azalıyor.
Bir önceki bölümde anlatmış olduğum “takım çantası sendromu” da bu dogmatik yaklaşımın bir parçası. Ekibin, ihtiyaçları doğrultusunda Yalın Araçları kullanabilme yetisini kazanmadığı bir organizasyonda motive olması neredeyse imkansız. Süreçleri sorgulamaksızın sadece üst yönetim tarafından “doğru olan”ın yapıldığı bir Yalın Dönüşüm ne yazık ki bir “ek iş” daha olmaktan öteye gidemiyor. Durum böyle olunca heyecanla başlayan Yalın Dönüşümler vakit olmadığı için yapılamayan görevler listesi halini almaya başlıyor. Adeta bir ERP implementasyonuymuş gibi muamele görmeye başlıyor.
SONUÇ:
Çalışanların kendilerini değişimin bir parçası, gelişimin tetikleyicisi ve bazı fikirlerin sahibi olarak hissetmediği organizasyonlarda Yalın Dönüşüm’ün başarılı olacağını iddia etmek ne yazık ki hayalden öteye gidemiyor. Yalın Dönüşüm’ün, işletmenin ve organizasyonun ihtiyaçları doğrultusunda, liderin doğru yönlendirmesi – yetkilendirmesiyle ekibe ilham ve inisiyatif vererek FİRMAYA ÖZGÜ şekilde yapılandırılması dogmatik yaklaşımlardan arındırılması temel düsturumuz olmalı.
Temel prensipler ortaktır; ancak her dönüşüm birbirinden farklıdır, durumsal yorumlamaya ve liderliğe muhtaçtır!
Tecrübeyi Kopyalama
Tecrübe her zaman toplumsal açıdan saygı duyulan ve kültürümüzde biat edilen bir konu olarak adlandırılıyor olsa da Yalın Dönüşüm’de işlerin biraz daha farklı olduğunu kabullenmek lazım.
Yenmiş kazıkların bileşkesi olarak adlandırılan tecrübe, değerlendirilmesi ve dikkate alınması gereken bir unsur elbette. Ancak, her bir hayat hikayesi birbirinden nasıl farklılıklar içeriyorsa; her bir Yalın Dönüşüm’ün de kendi hikayesini ve tecrübesini yarattığını bilmek gerekiyor.
Bu faktörü göz ardı eden liderler her bir dönüşümün benzer hikayeler barındırdığı yanılgısına kapılıp, biz danışmanlardan veya dönüşüme liderlik edenlerden kendi tecrübelerini uygulamasını/kopyalamasını istiyor. Durum böyle olunca birçok Yalın Dönüşüm yolculuğu daha başlamadan bitmiş oluyor.
Yalın Dönüşüm’lerin başarısı kendi tecrübelerinde saklıdır. Başkalarının deneyimlerini, tecrübelerini ithal ederek bir dönüşümü yönetmek neredeyse imkansızdır. Eğer siz kendi dönüşüm hikayenizi kendi yol kazalarınızla yazmazsanız; ne o dönüşüm, organizasyonunuz tarafından sahiplenilir; ne de kendinize özgün sürdürülebilir bir sistem yaratmış olursunuz.
Devşirme bilgiyle Yalın Dönüşüm’ler gerçekleştirilebilseydi, bugün Yalın Dönüşüm ile ilgili yazılan tonla kitaptan, vaka çalışmasından yeni başarı hikayeleri yazmak çocuk oyuncağı olurdu. Yalın Dönüşüm’ü sadece bir süreç (process) dönüşümü olarak nitelendiren organizasyonlar, insan (people) ve amaç (purpose) unsurlarını göz ardı edince “Yalın bizde olmadı!” diyerek Yalın’a suyunu ışığını vermeyince ölmüş bir süs bitkisi muamelesi yapıyorlar. Dikkate alınan şey sadece proses olunca; danışmandan veya Yalın Dönüşüm ekibinden beklenen şey de proses iyileştirmenin ötesine geçemiyor ve yaşanmış tecrübeyi kopyalayınca her şey çözülecek sanılıyor.
SONUÇ:
Salt prosese indirgenebilecek ve dolayısıyla tecrübe kopyalaması ile klonlanabilecek bir dönüşüm hikayesi yazamazsınız. Her bir dönüşüm, prosesin yanında amaç ve süreci de içinde barındıran bütünsel yaklaşıma sahip kendi DNA’sını oluşturmak zorundadır. Bu DNA evrimleşirken çekilen tüm çileler, alınan hasarlar Yalın Dönüşüm başarı hikayenizi yazmanızı sağlayacak kendi öz tecrübeniz olacaktır.
Tüm bunları okuduktan sonra şimdi sizden bir isteğim olacak. Sizce Yalın Dönüşüm’ün bir işletmede başarısız olmasında hangi faktör daha etkilidir. Aşağıdaki anketi cevaplayarak bu yazıya siz de katkıda bulunacaksınız. Ayrıca yazı dizisinin sonunda yayınlayacağım detaylı değerlendirmeye katılmaya da hak kazanacaksınız.
Önümüzdeki hafta Strateji boyutu ile devam edeceğiz.
Sevgiler
Can Yükselen
