Yalın Dönüşüm, şirketi dönüştüren bir itki (itici güç) olması gerekirken, sırf üst yönetim istedi diye, orta kademe ve ön saf çalışanları için katlanılması gereken bir safra olarak algılanabilir. Yalın Dönüşümlerin safra olarak algılanmasındaki ana sebep, dönüşümün orta kademe tarafından “bir proje olarak algılanma“ yanılgısıdır. Bu yanılgıyı oluşturan faktörlerin başında yönetimin Yalın Dönüşüm’ü sonuçlara/karlılığa hemen etkiyecek, bir an evvel olup bitecek, bittiğinde ise işletmeyi bir anda uçuruverecek bir sihirli değnek bir Yalın Masal gibi görmesi yatar. Ancak bu Yalın Masal, yanlış bir hikaye örüntüsü ile bir Yalın Kabusa dönüşebilir. Şimdi gelin Yalın Masal’ını bir Yalın Kabus’a dönüştüren faktörleri hep birlikte inceleyelim.
Hevesler ve Beklentiler
Üst yönetimin farkındalığı artmadıkça orta kademe Yalın Dönüşüm’ü genellikle benimseyemez ve dolayısıyla konuyu içselleştirmemiş bir orta kademe de bu dönüşümün katkılarını ön saf çalışanlara (mavi yakaya) yeterince aktaramaz. Orta kademenin angarya olarak gördüğü bir dizi faaliyeti sırf üst yönetim istiyor diye birtakım Yalın Araçlar kullanarak sahada uygulamaya çalışması, zaman zaman dramatik değişimler yarattığı için mavi yaka tarafından hevesle karşılanabilir ve üst yönetim tarafından başarılı gibi görünebilir. Ancak orta kademenin “bitmek bilmeyen” yoğunluğu ön saf çalışanlarda oluşan bu hevesi kalıcı tutmaya ne yazık ki yeterli olamaz. Entropi ve metal yorgunluğu ve alışkanlık geliştirme ilkeleri burada da geçerlidir.
Akışı Yakalamak
Nadiren de olsa sahadaki değişimler bir dip dalgası etkisi ile orta kademenin motivasyonunu tetikleyebilir; ancak orta kademe dönüşümü günlük işlerinden ayrı tuttuğu, Yalın faaliyetlerin tümünün iş yapış şeklini derinden etkileyen bir anlayış, yorumlama ve öğrenme süreci olduğunu anlamadığı sürece sürdürülebilir bir dönüşümden bahsetmek neredeyse imkansızdır. Yalın’ın dördüncü prensibi olan Akış ilkesi, Yalın Dönüşüm’ün içselleştirilmesinde de en etkili faktörlerden biridir. Mihaly Csikszentmihalyi’nin Akış kitabında belirttiği gibi, akış haline geçmemiş; yani günlük rutinlerin bir parçası halini alamamış Yalın Dönüşümler, yangın söndürme aktivitelerinin arasında yitip giden, danışmanın verdiği ödevleri Yalın Ofis’in tamamladığından (ve belki de her şeyi danışman ve ekibinin yaptığından) öteye gitmeyen projelerdir.
Yanlış Yargılar
Nitekim böyle “projeler”de danışman ve saha tecrübesi çok yetkin olan ekip sahayı başta uçursa da “proje” sona erdiğinde bir “dönüşüm”ün gerçekleştiğinden bahsetmek oldukça güçtür. Dış destek ortadan kalktığında, “soğuyan” sahanın etkisiyle, artık raporlanamayan kazanımlar, finansal göstergelere etkimeyen faaliyetler üst yönetimin iki yargıya varmasıyla sonuçlanabilir.
“Bu proje başarısız, bizde işlemiyor!”
Meali: “Ben bu işi bir karlılık motoru, bir sihirli değnek olarak algıladım; proses gelişimine odaklanırken kültürel dönüşümü göz ardı ettim, ekibimden kısa sürede abartılı sonuçlar bekledim. Tüm bunların sonucunda beklentilerim karşılanmadı. Ben de istediğim karlılığı elde edemediğim için projenin bizde işlemediğini düşünüyorum.
“Danışmansız bu iş olmuyor!”
Meali: Benim kısa süredeki mucizevi beklentilerimi gerçekleştirmek için aktivatör gücü (danışmanları) doğru kullanamadım. Onlar da benim bu beklentilerimi karşılamak üzere salt kazanım odaklı, popülist, kültür değişimine etki etmeyen işler yaptılar. Bu durum, ilk etapta benim beklentilerimi karşıladı; ancak dönüşümün sürdürülebilmesi için danışmanlık projesi(!)ne devam etmek zorundayım.
SONUÇ:
Sağlıklı bir Yalın Dönüşüm süreci için hem üst yönetimin farkındalık düzeyini artırması; hem de orta kademenin Yalın’ı sırf üst yönetim istedi diye yapılması “gereken” bir iş değil; iş yapış şeklini derinden etkileyen bir anlayış, yorumlama ve öğrenme süreci olduğunu kabullenmesi gerekiyor. Bu farkındalığa erişen çalışanlar Yangın Söndürme faaliyetleriyle, yüzeysel aksiyonlarla geçen mesainin, Yalın yaklaşımla iş geliştirmeye nasıl evrilebileceğinin adeta tadına varıyor.
Yangın söndürmekle kaybettiği zamanın 80%’inin tekrarlayan problemlerle boğuşmak ve rutin işlerle uğraşmak olduğunun ayırdına varan her çalışan; problemlerin ve rutinlerin arkasındaki gerçek kök nedenin, yüzeysel aksiyonlarla iş geliştirmeksizin günü geçirmek olduğunu anlıyor. Yüzeysel aksiyonlardan kurtulmanın yolunun “Yalın’ın iş yapış yöntemlerini günlük rutinine yedirmek” olduğunu fark ettiği anda ise başarı hikayesi yazılmaya başlıyor.
Bunun için, üst yönetimin farkındalık düzeyini artıracak ve onun beklentilerini doğru şekilde yönlendirecek sağduyulu danışmanlara ve/ya firma içindeki değişim önderlerine büyük rol düşüyor. Aksi halde ilk başta kazanımlarıyla kaizenleriyle sahadaki raf sistemleriyle andonlarıyla, poka yoke’leriyle adeta bir masal gibi başlayan Yalın Dönüşüm “Projesi”, danışman veya liderler tarafından yapılan yanlış yönlendirmeler ve popülist yaklaşımlar yüzünden kültürel dönüşümü güdük kalmış, araçların ve sistemlerin ötesine geçemediği için terk edilmiş Yalın uygulamalarla dolu bir kabusa evriliyor.
Selamlar
Can Yükselen
