Yalın Dönüşüm ve özellikle Yalın Üretim faaliyetleri Toyota sonrası ilk olarak uygulanmaya başladığı bazı işletmelerde ne yazık ki sadece adam*saat kazanma ve çalışan eksiltme faaliyetlerinde altın bir araç gibi algılandı. Bu durum, ön saf çalışanlarının Yalın Üretim ile ilgili ciddi tedirginliğe sahip olmasına ve çalışmalara hiçbir şekilde destek vermemesiyle sonuçlandı.
Bunun yanlış olduğu ve çalışanların desteği alınmadan hiçbir şey yapılamayacağının farkına varıldıktan sonra işletmedeki tüm çalışanlar Yalın Dönüşüm faaliyetleri altında salt maliyetleri azaltmak için çalışmaya başladılar. Herkes kendi böglesinde maliyet azaltımı yaparak kayıpları ortadan kaldıracak ve böylece işletme büyüyecekti. Bu bağlamda stoklar azaltılmaya (bkz: Stok Yapan Sanayici Neyin Kafasını Yaşıyor?), üretim verimliliği artırılmaya, çalışanların desteği alınarak Kaizen çalışmalarında kazançlar hesaplanmaya başlandı. Sonrasında bu yaklaşımın da tek başına bir çözüm olmadığı Yalın Dönüşüm’ün kayıpları azaltmadaki amacının sadece maliyetleri azaltmak ya da Kaizen yapmak anlamına gelmediği fark edildi. Nitekim, şirket bilançolarına bakıldığında hiç bir değişiklik okunmayan tablolar Yalın’ın başarısız(!) olduğunu gözler önüne seriyordu. Çünkü azaltılan stoklar, klasik maliyet muhasebesine göre şirketin varlık değerini düşürüyor; yapılan kaizenlerde kazanılan adam*saat rakamları ve makina saatleri sadece potansiyel iyileşme rakamları hakkında fikir veriyordu. Yapılan iyileştirmelerin, kazanılan kapasitelerin tümü o işletmenin değer akışı faal olduğu sürece bir anlam ifade etmekteydi.
Elde edilen adam*saat kazançları, işçilik verimleri çalışanları ancak işten çıkarmakla gerçek rakam olarak haneye yazılabilirdi; ancak bunun hiçbir işe yaramadığı aksine geri teptiği tecrübeyle tespit edilmişti. Tüm bu olanlardan sonra Yalın Dönüşüm’ün aslında salt bir maliyet azaltma faaliyeti olmadığı anlaşıldı; hatta Yalın Dönüşüm’ün şirket karlılığını arttırmakla ilgili hiçbir katkısının olmadığı bile konuşulmaya başlandı.
Kaçırılan en önemli nokta Yalın Dönüşüm faaliyetlerinde ortadan kaldırılan kayıpların potansiyel kazanç olarak öylece yerinde duruyor olmasıydı. Daha net bir şekilde anlatmak gerekirse Yalın Dönüşüm yapan; ancak bunun işe yaramadığını düşünenler şunu kaçırmıştı: Değer Akış oranı arttıkça; yani kayıplar ortadan kaldırıldıkça, Değer Akış süresi kısalıyordu, bu durum da daha az işletme sermayesi ile sistemi yürütmek ve nakit akış hızını arttırmak anlamına geliyordu. Turnover sayısını arttırdıkça; (tüccar tabiriyle yatırılan paranın attığı takla sayısı artınca) likiditesi artan işletme kolaylıkla farklı, yeni işlere girebilme şansı elde edebiliyor; kayıplar ve israflarla (bakınız Ekipman Kayıpları ve 7 Temel İsraf) zaman ve para kaybetmektense başka amaçlar için kullanılabiliyordu.
Bu durum, hem yeni yatırım yapmak için aktif işletme sermayesine sahip olmak olarak düşünülebilir; hem de ortadan kaldırılan kayıplar sayesinde hiç yatırım yapmadan yeni ürünlerin mevcut kaynakları kullarak değer akışından geçirilmesi anlamına gelebilir. Burada bahsedilen her iki avantaj Yalın Dönüşüm’ün bir sadece bir maliyet azaltma aktivitesi değil; aynı zamanda bir büyüme stratejisi olduğunun kanıtıdır.
Burada Yalın Dönüşüm’ün sadece büyüme stratejisi olan firmalar için bir ilaç olduğu anlamı kesinlikle çıkmamalı! Yalın, Değer Akışındaki kayıpların azaltılması, daha az girdi ile sistemin döndürülmesi anlamına geldiği gibi daha küçük partilerle üretim yapmayı sağladığı için; getirdiği esneklik ile yeni müşteriler bularak büyümenin yolunu açan bir aktivatör olarak da tanımlanmalı!
Önemli olan sizin Yalın’a olan bakış açınızdır. Yalın’ı cebinize giren parayı arttırmak için bir araç olarak kullanabilirsiniz; ancak bunu nasıl yapacağınız tamamiyle sizin elinizde! Yalın ile ortaya çıkan mevcut kaynakların kapasitesini yeni iş fırsatları için değerlendirerek büyümek mi; yoksa açığa çıkan kapasiteyi elden çıkarıp bu potansiyeli paraya çevirirken nefretleri üzerinize çekmek mi?
Tercih Sizin!
Sevgiler
Can Yukselen
